Problema com o uso de opções de ações como incentivos

Introdução às opções de ações de incentivo Um dos principais benefícios que muitos empregadores oferecem aos seus trabalhadores é a capacidade de comprar ações da empresa com algum tipo de vantagem fiscal ou desconto embutido. Existem vários tipos de planos de compra de ações que contêm esses recursos, como planos de opções de ações não qualificadas. Esses planos são geralmente oferecidos a todos os funcionários de uma empresa, desde os melhores executivos até o pessoal de manutenção. No entanto, há outro tipo de opção de ações. Conhecido como uma opção de ações de incentivo. Que geralmente só é oferecido a funcionários-chave e de alto nível de gestão. Essas opções também são comumente conhecidas como opções estatutárias ou qualificadas e podem receber tratamento fiscal preferencial em muitos casos. Principais características das ISOs As opções de ações de incentivo são semelhantes às opções não-estatutárias em termos de forma e estrutura. Os ISOs de agendamento são emitidos em uma data de início, conhecida como data de concessão e, em seguida, o funcionário exerce seu direito de comprar as opções na data do exercício. Uma vez que as opções são exercidas, o empregado tem a liberdade de vender o estoque imediatamente ou esperar por um período de tempo antes de fazê-lo. Ao contrário das opções não estatutárias, o período de oferta para opções de ações de incentivo é sempre de 10 anos, após o qual as opções expiram. Vesting ISOs geralmente contêm um calendário de vesting que deve ser satisfeito antes que o empregado pode exercer as opções. O padrão de três anos cliff cronograma é usado em alguns casos, onde o empregado torna-se plenamente investido em todas as opções emitidas para ele ou ela naquele momento. Outros empregadores usam o cronometrado que investe a programação que permite que os empregados se invistam em um quinto das opções concedidas cada ano, começando no segundo ano da concessão. O empregado é então totalmente investido em todas as opções no sexto ano de concessão. Método de exercício As opções de ações de incentivo também se assemelham a opções não estatutárias, na medida em que podem ser exercidas de várias maneiras diferentes. O empregado pode pagar em dinheiro na frente para exercê-los, ou eles podem ser exercidos em uma transação sem dinheiro ou usando um swap de ações. O Elemento Bargain ISOs geralmente pode ser exercido a um preço abaixo do preço de mercado atual e, assim, proporcionar um lucro imediato para o empregado. Disposições de Clawback Estas são condições que permitem ao empregador lembrar as opções, como se o empregado deixa a empresa por uma razão diferente de morte, invalidez ou aposentadoria, ou se a própria empresa se torna financeiramente incapaz de cumprir suas obrigações com as opções. Discriminação Considerando que a maioria dos outros tipos de empregado planos de compra de ações devem ser oferecidos a todos os funcionários de uma empresa que cumpram certos requisitos mínimos, ISOs são geralmente oferecidos apenas para executivos e / ou funcionários-chave de uma empresa. ISOs podem ser informalmente comparados a planos de aposentadoria não qualificados, que também são tipicamente orientados para aqueles no topo da estrutura corporativa, em oposição aos planos qualificados, que devem ser oferecidos a todos os funcionários. Tributação de ISOs ISOs são elegíveis para receber tratamento fiscal mais favorável do que qualquer outro tipo de plano de compra de ações de funcionários. Este tratamento é o que define essas opções para além da maioria das outras formas de compensação baseada em ações. No entanto, o empregado deve cumprir determinadas obrigações, a fim de receber o benefício fiscal. Existem dois tipos de disposições para ISOs: Qualifying Disposition - A venda de estoque ISO feita pelo menos dois anos após a data de concessão e um ano após as opções foram exercidas. Ambas as condições devem ser cumpridas para que a venda de ações seja classificada dessa maneira. Disqualifying Disposition - A venda de ações ISO que não atende aos requisitos de período de detenção prescritos. Da mesma forma que com as opções não estatutárias, não há conseqüências fiscais na concessão ou na aquisição. No entanto, as regras fiscais para o seu exercício diferem consideravelmente das opções não estatutárias. Um empregado que exerce uma opção não estatutária deve relatar o elemento de pechincha da transação como rendimento do trabalho que está sujeito a retenção na fonte. Os detentores do ISO não informam nada neste momento nenhum relatório fiscal de qualquer tipo é feito até que o estoque é vendido. Se a venda de ações for uma transação qualificada. Então o empregado só relatará um ganho de capital a curto ou longo prazo na venda. Se a venda é uma disposição desqualificante. Então o empregado terá que relatar qualquer elemento de pechincha do exercício como rendimento do trabalho. Exemplo Steve recebe 1.000 opções de ações não-estatutárias e 2.000 opções de ações de incentivo de sua empresa. O preço de exercício para ambos é 25. Ele exerce todos os dois tipos de opções cerca de 13 meses depois, quando a ação está negociando a 40 por ação, e depois vende 1.000 ações de suas opções de incentivo seis meses depois, por 45 a compartilhar. Oito meses depois, ele vende o restante do estoque a 55 por ação. A primeira venda de ações de incentivo é uma disposição desqualificante, o que significa que Steve terá que relatar o item de barganha de 15.000 (40 preço de ação real - 25 preço de exercício 15 x 1.000 ações) como rendimento do trabalho. Ele terá que fazer o mesmo com o elemento pechincha de seu exercício não estatutário, então ele terá 30.000 de renda W-2 adicional para relatar no ano de exercício. Mas ele só informará um ganho de capital a longo prazo de 30.000 (55 preço de venda - 25 preço de exercício x 1.000 ações) para sua qualificação ISO disposição. Deve-se notar que os empregadores não são obrigados a reter qualquer imposto de exercícios de ISO, de modo que aqueles que pretendem fazer uma disposição desqualificante deve tomar cuidado para reservar fundos para pagar impostos federais, estaduais e locais. Bem como a Segurança Social. Medicare e FUTA. Relatórios e AMT Embora as disposições ISO de qualificação possam ser reportadas como ganhos de capital a longo prazo na 1040, o elemento de pechincha no exercício é também um item de preferência para o Imposto Mínimo Alternativo. Este imposto é avaliado para os declarantes que têm grandes quantidades de certos tipos de rendimentos, tais como elementos de pechincha ISO ou interesse de obrigações municipais, e destina-se a garantir que o contribuinte paga pelo menos um montante mínimo de imposto sobre o rendimento que de outra forma seria imposto - livre. Isso pode ser calculado no formulário 6251 IRS. Mas os funcionários que exercem um grande número de ISOs devem consultar um consultor fiscal ou financeiro de antemão para que eles possam antecipar adequadamente as consequências fiscais de suas transações. O produto da venda de ações ISO deve ser relatado no formulário da Receita Federal (IRS) 3921 e, em seguida, transferido para a Tabela D. As opções de ações Bottom Line Incentive pode fornecer uma renda substancial para seus titulares, mas as regras fiscais para o seu exercício e venda pode ser muito complexa em alguns casos. Este artigo cobre somente os destaques de como estas opções funcionam e as maneiras que podem ser usadas. Para obter mais informações sobre opções de ações de incentivo, consulte seu representante de RH ou consultor financeiro. QuotHINTquot é uma sigla que significa quothigh renda não impostos. quot É aplicado a high-assalariados que evitam pagar renda federal. Um fabricante de mercado que compra e vende títulos corporativos de curto prazo, chamados de papel comercial. Um negociante de papel é tipicamente. Uma ordem colocada com uma corretora para comprar ou vender um número definido de ações a um preço especificado ou melhor. A compra e venda irrestrita de bens e serviços entre países sem a imposição de restrições, tais como. No mundo dos negócios, um unicórnio é uma empresa, geralmente uma start-up que não tem um registro de desempenho estabelecido. Uma quantidade que um homeowner deve pagar antes que o seguro cobre os danos causados ​​por um furacão. Inscreva-se no boletim de Finanças Pessoais para determinar quais os produtos financeiros mais adequados ao seu estilo de vida Obrigado por se inscrever para Personal Finance. Stock Opções e Incentivos Gerenciais para Investir Tom Nohel Loyola Universidade de Chicago Steven K. Todd Loyola Universidade de Chicago 9 de novembro de 2001 Eu examino O efeito das opções de ações sobre incentivos gerenciais para investir. Nossa principal inovação é um modelo em que o valor firme e as decisões executivas são endógenas. As soluções numéricas ao nosso modelo mostram que os incentivos gerenciais para investir são multidimensionais e altamente sensíveis aos preços de opções, à riqueza dos gestores, ao grau de diversificação, à aversão ao risco e às preocupações com a carreira. Descobrimos que os problemas de sobre-investimento são muito mais prováveis ​​e muito mais graves do que muitos pesquisadores sugerem. Finalmente, o valor firme não é uma função estritamente crescente de uma remuneração de incentivo de gerentes ou métricas convencionais de remuneração por desempenho. Incentivos gerenciais mais fortes para investir podem beneficiar ou prejudicar uma empresa. Nossos resultados devem enviar um sinal de advertência para os pesquisadores que estudam o comportamento gerencial. Não basta confiar em métricas unidimensionais de avaliação neutra em termos de risco, tais como remuneração por desempenho, para descrever o grau de alinhamento de incentivos entre gestores e acionistas. Número de Páginas em Arquivo PDF: 42 Classificação JEL: G31, G32, G34, J33, M40, M46 Data de publicação: 7 de agosto de 2001 Sugestão de Citação Nohel, Tom e Todd, Steven K. Opções de Ações e Incentivos Gerenciais para Investir , 2001). EFMA 2002 Reuniões em Londres. Disponível no SSRN: ssrn / abstract279212 ou dx. doi. org/10.2139/ssrn.279212O Problema com Incentivos Financeiros 8212 e O que Fazer Sobre Ele Os bônus e opções de ações muitas vezes melhoram o desempenho. Mas eles também podem levar a um comportamento antiético, a renovação do combustível e fomentar a inveja eo descontentamento. Neste artigo de opinião, os professores de administração da Wharton, Adam Grant e Jitendra Singh, argumentam que é hora de reduzir o dinheiro como uma força motivacional principal nos negócios. Em vez disso, dizem, os empregadores devem prestar maior atenção à motivação intrínseca. Isso significa criar empregos que proporcionam oportunidades para fazer escolhas, desenvolver habilidades, fazer o trabalho que importa e construir conexões interpessoais significativas. Enron. Tyco. WorldCom. A crise financeira. Como escândalos corporativos e fiascos éticos quebrar a economia americana, é hora de dar um passo atrás e refletir. O que esses desastres têm em comum Acreditamos que a confiança excessiva em incentivos financeiros é um dos principais responsáveis. Começando em meados dos anos 1970 e 1980, a visão surgiu na gestão pensar que o papel principal da liderança corporativa era maximizar os interesses dos acionistas. Com o tempo, essa visão passou a ser conhecida como financeirização, e maximizar o valor para os acionistas tornou-se o mantra reinante. Com o passar do tempo, a crença tornou-se um questionamento quase axiomático, o que equivalia à heresia em muitas escolas de pensamento. Essa perspectiva mais ampla traduziu-se em níveis mais baixos de organizações na ênfase em recompensar os funcionários com incentivos financeiros condicionados ao desempenho. O pensamento parece ser: G et os incentivos direito, e as pessoas serão motivadas a um melhor desempenho, resultando em melhor desempenho para a empresa. Os pesquisadores Brian Hall da Harvard Business School e Kevin Murphy, da Universidade do Sul da Califórnia, descobriram que menos de 10% da remuneração total dos executivos em empresas de capital aberto dependia dos preços das ações no início da década de 1990, mas em 2003 essa participação havia aumentado para quase 70. E apesar da má imprensa e do público tumulto que os grandes pagamentos gerados na sequência da crise financeira 8212, quando os críticos salientaram que muitos altos executivos tinham sido fortemente recompensados ​​por performances de curto prazo que, finalmente, provou desastroso 8212 o sistema marcha. CEO bônus em 50 grandes empresas dos EUA subiram mais de 30 no ano passado, um ganho não visto desde antes da recessão, The Wall Street Journal relatou em meados de março. Para ser claro, não estamos sugerindo que as empresas abandonem os incentivos financeiros. De fato, há uma abundância de evidências de que esses incentivos podem motivar níveis mais altos de desempenho e produtividade. Para avaliar os resultados em vários estudos, os pesquisadores usaram uma técnica chamada meta-análise. Sara Rynes da Universidade de Iowa e seus colegas resumem, em média, os incentivos financeiros individuais aumentam o desempenho ea produtividade dos funcionários em 42 a 49. Mas esses ganhos têm um custo. Nossa preocupação é sobre as conseqüências não intencionais dos incentivos financeiros. O que eles significam para comportamento antiético, inveja e volume de negócios, e interesse intrínseco no trabalho E que medidas podem ser tomadas para diminuir o seu impacto negativo Três Riscos Importantes Vários anos atrás, Green Giant, uma unidade da General Mills, teve um problema em um De suas plantas: Ervilhas congeladas estavam sendo embalados com peças de insetos. Na esperança de melhorar a qualidade e a limpeza dos produtos, os gerentes desenvolveram um esquema de incentivos no qual os funcionários recebiam um bônus por encontrar peças de insetos. Os funcionários responderam trazendo peças de inseto de casa, plantando-os em pacotes de ervilha congelada e depois 8220finding8221-los para ganhar o bônus. Este é um exemplo relativamente benigno, mas aponta para um problema sério. Os incentivos podem melhorar o desempenho, mas eles não garantem que os funcionários os ganhem seguindo os caminhos mais morais ou éticos. Pesquisas do professor de administração da Wharton, Maurice Schweitzer e seus colegas, demonstram que quando as pessoas são recompensadas pela realização de metas, elas são mais propensas a se envolver em comportamento antiético, como fazer batota, exagerando seu desempenho. Isto é especialmente provável quando os funcionários caem apenas curto de seus objetivos. Harvard Business School8217s Michael Jensen foi tão longe como para propor que traindo para ganhar bônus 8212, como por transporte de produtos inacabados ou cozinhar os livros para exceder as expectativas 8212 analistas8217 tornou-se a norma em muitas empresas. Patrocinado Conteúdo: Quando fortes incentivos financeiros estão em vigor, muitos funcionários vão cruzar fronteiras éticas para ganhá-los, convencendo-se que os fins justificam os meios. Quando valorizamos uma recompensa, muitas vezes escolhemos o caminho mais curto e mais fácil para alcançá-lo e então convencemos de que não fizemos nada de errado. Esta tendência para racionalizar nosso próprio comportamento é tão penetrante que os psicólogos Carol Tavris e Elliot Aronson publicaram recentemente um livro chamado Erros foram feitos (mas não por mim) para explicar como justificamos decisões prejudiciais e atos antiéticos. Além de incentivar o mau comportamento, os incentivos financeiros levam o custo da criação de desigualdade salarial, o que pode impulsionar o turnover e prejudicar o desempenho. Quando recompensas financeiras são baseadas no desempenho, gerentes e funcionários que fazem os mesmos trabalhos recebem diferentes níveis de compensação. Numerosos estudos têm demonstrado que as pessoas julgam a justiça do seu salário não em termos absolutos, mas sim em termos de como ele se compara com o salário ganhos pelos pares. Como resultado, a desigualdade salarial pode levar à frustração, ao ciúme, à inveja, ao desapontamento e ao ressentimento. Isso ocorre porque a compensação não só nos permite sustentar a nós mesmos e às nossas famílias é também um sinal de nosso valor e status em uma organização. No Google, em 2004, Larry Page e Sergey Brin criaram Founders8217 Awards para dar bolsas de ações multimilionárias aos funcionários que fizeram grandes contribuições. O objetivo era atrair, recompensar e reter empregados-chave, mas o blogueiro Greg Linden relata que os subsídios foram derrubados porque aqueles que não os faziam sentir ignorados.8221 Essa afirmação é apoiada por evidências rigorosas. Notre Dame8217s Matt Bloom mostrou que as empresas com maior desigualdade salarial sofrem com maior rotatividade de funcionários e funcionários. Ele também acha que as equipes de beisebol das grandes ligas, com grandes lacunas entre os jogadores mais bem pagos e os mais baixos, perdem mais jogos e marcam menos corridas e deixam mais corridas do que as equipes com distribuições de pagamento mais comprimidas. Os benefícios para os de alto desempenho são aparentemente superados pelos custos para os baixos artistas, que aparentemente se sentem injustamente tratados e reduzir o seu esforço como resultado. Da mesma forma, Phyllis Siegel em Rutgers e Donald Hambrick em Penn State mostraram que empresas de alta tecnologia com maior desigualdade salarial em suas equipes de alta gerência têm menor valor médio de mercado para livro e retorno de acionistas. Os pesquisadores explicam: 8220 Embora um esquema de remuneração que recompense os indivíduos com base em seus respectivos valores para a empresa não pareça insalubre na superfície, ele pode potencialmente gerar efeitos negativos sobre a colaboração, como os executivos se envolver em comparações invidious uns com os outros. Mostrou que os executivos são mais propensos a deixar empresas com alta desigualdade salarial. A linha de fundo aqui é que os incentivos financeiros, por definição, criam desigualdades de remuneração que muitas vezes prejudicam o desempenho, a colaboração e a retenção. Um terceiro risco de incentivos financeiros reside na redução da motivação intrínseca. Na década de 1970, Stanford8217s Mark Lepper e colegas projetaram um estudo em que os participantes foram convidados a jogar jogos para se divertir. Os pesquisadores então começaram a oferecer recompensas para o sucesso. Quando tiraram as recompensas, os participantes pararam de jogar. O que começou como um jogo divertido tornou-se trabalho quando o desempenho foi recompensado. Isso é conhecido como o efeito de sobrejustificação: Nosso interesse intrínseco em uma tarefa pode ser ofuscado por um forte incentivo, o que nos convence de que estamos trabalhando para o incentivo. Numerosos estudos conduzidos pela Universidade de Rochester psicólogos Edward Deci e Richard Ryan têm mostrado que recompensas muitas vezes minam a nossa motivação intrínseca para trabalhar em tarefas interessantes, desafiador, especialmente quando eles são anunciados com antecedência ou entregues de forma controlada. Autonomia, domínio e finalidade Assim, os bons resultados gerados pelos incentivos financeiros precisam ser ponderados contra os maus: incentivar o comportamento antiético criando desigualdade salarial que reduz o desempenho e aumenta o volume de negócios e diminui o interesse intrínseco no trabalho. Para limitar os efeitos negativos, recomenda-se que os incentivos financeiros sejam (a) utilizados principalmente para tarefas que não sejam interessantes para a maioria dos empregados, (b) fornecidos em tamanhos pequenos para que não minem a motivação intrínseca e (c) complementados com grandes iniciativas Para apoiar a motivação intrínseca. Stanford8217s Chip Heath mostrou que os gerentes tendem a ter um forte viés em favor de incentivos extrínsecos: eles dependem excessivamente de recompensas financeiras, subestimando a importância da motivação intrínseca. Em Drive: A verdade surpreendente sobre o que nos motiva. Daniel Pink resume um rico corpo de evidências de que a motivação intrínseca é muitas vezes apoiada por três fatores-chave: autonomia, domínio e propósito. Alto esforço e desempenho muitas vezes resultam da concepção de empregos para proporcionar a liberdade de escolha, a oportunidade de desenvolver habilidades e perícia e a oportunidade de fazer o trabalho que importa. A evidência também apóia a importância de um quarto fator: um sentimento de conexão com outras pessoas. Autonomia envolve liberdade de escolha no que fazer, quando fazê-lo, onde fazê-lo e como fazê-lo. Uma extensa pesquisa mostrou que quando indivíduos e equipes são dadas autonomia, eles experimentam maior responsabilidade por seu trabalho, investem mais tempo e energia nela, desenvolvem processos mais eficientes e inovadores para completá-lo e, em última instância, produzem qualidade e quantidade mais elevadas. Por exemplo, em um estudo em uma empresa de impressão, Michigan State8217s Fred Morgeson e seus colegas descobriram que quando as equipes careciam de feedback claro e sistemas de informação, dando-lhes autonomia levou-os a gastar mais esforço, usar mais habilidades e gastar mais tempo a resolver problemas. Numerosos outros estudos têm mostrado que permitir que os funcionários a exercer escolhas sobre metas, tarefas, horários de trabalho e métodos de trabalho pode aumentar a sua motivação e desempenho. Domínio envolve a oportunidade de desenvolver conhecimentos especializados, habilidades e conhecimentos especializados. A pesquisa mostra que quando os empregados são dadas oportunidades para o domínio, eles naturalmente buscam oportunidades de aprender e contribuir. Por exemplo, a pesquisa da Universidade de Sheffield8217 Toby Wall e colegas documentou os benefícios de dar aos operadores de equipamentos de fabricação a chance de desenvolver as habilidades para reparar máquinas, em vez de esperar engenheiros, programadores e supervisores para corrigi-los. Os operadores aproveitaram esta oportunidade para o domínio para criar estratégias para reduzir o tempo de inatividade da máquina, e trabalharam para aprender a prevenir problemas no futuro. Como resultado, eles foram capazes de completar os reparos mais rapidamente e reduzir o número total de reparações. O propósito envolve a experiência de contribuir para um esforço significativo ou causa. Adam Grant (um dos autores desta peça) mostrou que quando os funcionários atendem até mesmo a um único cliente, cliente ou usuário final que se beneficia de seu trabalho, eles ganham uma compreensão mais clara da finalidade de seus trabalhos, o que os motiva a trabalhar mais E mais inteligente. Por exemplo, quando os fundraisers da universidade encontraram um único estudante da bolsa de estudos que se beneficiaram do dinheiro que levantaram, o número das chamadas que fizeram por a hora mais do que dobrou e sua renda semanal saltou por 500. E quando os radiologistas viram uma foto do paciente cujo X Eles estavam avaliando, sentiam mais empatia, trabalhavam mais e conseguiam maior precisão diagnóstica. Na maneira de India. Wharton professores de gestão Peter Cappelli. Harbir Singh. Jitendra Singh (um autor desta peça) e Michael Useem observam que as empresas indianas encontraram sucesso em motivar os funcionários cultivando um forte senso de propósito e missão. Como Adam Smith, o pai da economia, escreveu em A Theory of Moral Sentiments. Como se pode supor que qualquer homem egoísta possa supor que há, evidentemente, alguns princípios em sua natureza que o interessam nas fortunas dos outros e lhe tornam necessária a felicidade, embora não obtenha nada a não ser o prazer de vê-la.8221 A conexão envolve um sentido De comunidade, de pertença e de ser valorizado pelos outros. Embora os incentivos financeiros possam apoiar a conexão para os artistas de estrelas, eles muitas vezes o impedem para o resto da organização, criando desigualdade salarial. Estudos mostram consistentemente que o motorista mais forte do volume de negócios não é pagar, mas sim a qualidade dos relacionamentos de um empregado com supervisores, colegas de trabalho e clientes. Em uma meta-análise conduzida por Rodger Griffeth, da Georgia State University, a qualidade das relações com seus patrões diretos explicava mais do que o dobro de variação nas decisões de despedimento, assim como seus níveis objetivos de remuneração ou satisfação com seu salário. Mesmo um gesto de agradecimento pequeno, mas genuíno, pode ajudar os funcionários a se sentirem valorizados. Em um estudo conduzido com Francesca Gino da Harvard Business School, Adam Grant descobriu que o esforço dos funcionários do call center aumentou em 51 durante a semana, após um gerente externo lhes pagar uma única visita para expressar apreço pelo seu trabalho. Em suma, as relações são importantes para a retenção e motivação. Amy Mickel, da California State University, Sacramento, e Lisa Barron, da Universidade da Califórnia, em Irvine, argumentaram que os gerentes devem pensar mais cuidadosamente sobre o poder simbólico dos incentivos financeiros: quem os distribui, por que eles são distribuídos, Onde são distribuídos e para quem são distribuídos. Quando os incentivos são dados por líderes de alto status, os funcionários podem vê-los como mais significativos. Por exemplo, o blogueiro Greg Linden observa que 8220Google raramente concede Prêmios Founders8217 agora, preferindo distribuir prêmios executivos menores, muitas vezes aumentados por visitas em pessoa por Page e Brin.8221 Quando os incentivos são concedidos em público, eles conferem status maior, mas também fazem Desigualdade mais salientes. Cuidadosamente projetar programas de incentivo financeiro para levar significado simbólico pode ser uma rota importante para aumentar a sua eficácia e reduzir as suas consequências adversas. Então, o que parece o quadro geral Acreditamos que os incentivos financeiros têm um papel importante a desempenhar na motivação dos funcionários, mas a realidade da motivação humana é mais complexa do que a visão mais simples construída no modelo de financiarização. A confiança excessiva em incentivos financeiros pode levar a consequências não desejadas que por vezes derrotam os próprios objectivos que se destinam a atingir. Sentimos que também é importante, por exemplo, criar contextos culturais que ajudem a moldar normas, valores e crenças especificando diretrizes para ações inadequadas, independentemente de incentivos financeiros. Talvez tal abordagem teria salvado os membros do conselho escolar em Kenosha, no Wisconsin, de perderem um grande pedaço de seus planos de aposentadoria em investimentos de risco chamados Garantias de Dívida Colateralizadas (CDOs, Collateralized Debt Obligations). Esses investimentos nunca deveriam ter sido vendidos a eles. Embora os incentivos financeiros para todos os atores na cadeia de decisão estivessem bem alinhados, o que aparentemente estava faltando era a restrição ética necessária. Um guia para a compensação do CEO É difícil ler a notícia de negócios sem encontrar relatórios sobre os salários, bônus e ações Pacotes de opções concedidos a executivos-chefe de empresas de capital aberto. Fazendo sentido dos números para avaliar como as empresas estão pagando o seu top brass isnt sempre fácil. É a compensação executiva trabalhando a favor dos investidores Aqui estão algumas diretrizes para verificar um programa de compensação da empresa. Risco e recompensa Os conselhos da empresa, pelo menos em princípio, tentam usar contratos de compensação para alinhar as ações dos executivos com o sucesso da empresa. A idéia é que o desempenho do CEO fornece valor para a organização. Pagar pelo desempenho é o mantra que a maioria das empresas usa quando tenta explicar seus planos de compensação. Embora todos possam apoiar a idéia de pagar pelo desempenho, isso implica que os CEOs assumem riscos: as fortunas dos CEOs devem subir e descer com as fortunas das empresas. Quando você está olhando para um programa de compensação da empresa, vale a pena verificar para ver o quanto os executivos da estaca têm na entrega dos bens para os investidores. Vamos dar uma olhada em como diferentes formas de compensação colocar uma recompensa CEOs em risco, se o desempenho é ruim. (Para mais sobre isto, verifique Avaliando Remuneração Executiva.) Salários de Caixa / Base Hoje em dia, é comum que os CEOs recebam salários base bem acima de 1 milhão. Em outras palavras, o CEO recebe uma excelente recompensa quando a empresa faz bem, mas ainda recebe a recompensa quando a empresa faz mal. Por conta própria, os salários de base grandes oferecem pouco incentivo para que os executivos trabalhem mais e tomem decisões inteligentes. Bônus Tenha cuidado com os bônus. Em muitos casos, um bônus anual não é mais do que um salário base disfarçado. Um CEO com um salário de 1 milhão também pode receber um bônus de 700.000. Se algum desse bônus, digamos 500.000, não varia com o desempenho, então o salário real CEOs é de 1,5 milhões. Bônus que variam com o desempenho são outra questão. É difícil discutir com a idéia de que CEOs que sabem theyll ser recompensado por desempenho tendem a realizar a um nível superior. CEOs têm um incentivo para trabalhar duro. Desempenho pode ser medido por qualquer número de coisas, como lucros ou crescimento de receita, retorno sobre o patrimônio líquido. Ou valorização do preço das acções. Mas usar medidas simples para determinar o pagamento adequado para o desempenho pode ser complicado. Métricas financeiras e ganhos anuais de preço das ações nem sempre são uma medida justa de quão bem um executivo está fazendo seu trabalho. Executivos podem ser injustamente penalizados por eventos únicos e escolhas difíceis que podem prejudicar o desempenho ou causar reações negativas do mercado. Cabe ao conselho de administração criar um conjunto equilibrado de medidas para julgar a eficácia dos CEOs. (Saiba mais sobre como avaliar o desempenho dos CEOs na avaliação de um gerenciamento da empresa.) Opções de ações As empresas proclamam opções de ações como forma de vincular os executivos com os interesses dos acionistas. Mas as opções estão longe de ser perfeito. Na verdade, com opções, o risco pode ficar muito distorcido. Quando as ações sobem em valor, os executivos podem fazer fortuna com opções - mas quando caem, os investidores perdem enquanto os executivos não estão em pior situação do que antes. De fato, algumas empresas permitem que os executivos troquem antigas ações de opção por novas ações de menor preço quando as ações da empresa caem em valor. Pior ainda, o incentivo para manter o preço das ações em alta para que as opções permaneçam no dinheiro incentiva os executivos a se concentrarem exclusivamente no próximo trimestre e ignorar os interesses dos acionistas a longo prazo. As opções podem até solicitar que os gerentes superiores manipulem os números para garantir que os objetivos de curto prazo sejam atingidos. Isso dificilmente reforça a ligação entre CEOs e acionistas. Propriedade de ações Estudos acadêmicos dizem que a propriedade de ações ordinárias é o motorista de desempenho mais importante. Assim, uma maneira de os CEOs realmente terem seus interesses ligados aos acionistas é que eles possuam ações, não opções. Idealmente, isso envolve dar bônus executivos com a condição de que eles usam o dinheiro para comprar ações. Enfrentá-lo: os altos executivos agem mais como proprietários quando eles têm uma participação no negócio. (Se você está se perguntando sobre a diferença de ações, confira nosso Tutorial Basics Stocks.) Encontrando os números Você pode encontrar toda uma série de informações sobre um programa de compensação da empresa em seu registro regulatório. Form DEF 14A, apresentado à Securities and Exchange Commission. Fornece tabelas de resumo de compensação para um CEO da empresa e outros executivos mais bem pagos. Ao avaliar o salário base e bônus anual, os investidores gostam de ver as empresas adjudicação de um pedaço maior de compensação como bônus em vez de salário base. O DEF 14A deve oferecer uma explicação de como o bônus é determinado e que forma a recompensa toma, seja dinheiro, opções ou ações. As informações sobre as opções de opções de ações do CEO também podem ser encontradas nas tabelas de resumo. O formulário divulga a freqüência de concessão de opções de ações eo montante de prêmios recebidos por executivos no ano. Ele também divulga re-pricing de opções de ações. A declaração de proxy é onde você pode localizar números em executivos propriedade beneficiária na empresa. Mas não ignore as tabelas que acompanham as notas de rodapé. Lá você vai descobrir quantas dessas ações o executivo realmente possui e quantas são opções não exercidas. Novamente, é reconfortante encontrar executivos com abundância de ações. Conclusão Avaliar compensação CEO é um pouco de uma arte negra. Interpretar os números não é terrivelmente direto. Mesmo assim, é valioso para os investidores terem uma idéia de como os programas de compensação podem criar incentivos - ou desincentivos - para que os altos executivos trabalhem no interesse dos acionistas. QuotHINTquot é uma sigla que significa quothigh renda não impostos. quot É aplicado a high-assalariados que evitam pagar renda federal. Um fabricante de mercado que compra e vende títulos corporativos de curto prazo, chamados de papel comercial. Um negociante de papel é tipicamente. Uma ordem colocada com uma corretora para comprar ou vender um número definido de ações a um preço especificado ou melhor. A compra e venda irrestrita de bens e serviços entre países sem a imposição de restrições, tais como. No mundo dos negócios, um unicórnio é uma empresa, geralmente uma start-up que não tem um registro de desempenho estabelecido. Uma quantidade que um homeowner deve pagar antes que o seguro cobre os danos causados ​​por um furacão. Inscreva-se no boletim de Finanças Pessoais para determinar quais os produtos financeiros que melhor se adequam ao seu estilo de vida Obrigado por se inscrever para a Finanças Pessoais. Opções de ações e incentivos gerenciais para a tomada de riscos: Evidências do FAS 123R Resumo Proporcionamos novas evidências sobre a relação entre compensação baseada em opções e Assumindo riscos, explorando a mudança no tratamento contábil das opções de ações após a adoção do FAS 123R em 2005. A implementação do FAS 123R representa uma mudança exógena nos benefícios contábeis das opções de ações que não tem efeito nos custos e benefícios econômicos De opções para fornecer incentivos gerenciais. Nossos resultados não apóiam a visão de que a convexidade inerente à compensação baseada em opções é usada para reduzir os problemas de agência relacionados ao risco entre gerentes e acionistas. Mostramos que todas as empresas reduzem drasticamente sua utilização de opções de ações (convexidade) após a adoção do FAS 123R e que o declínio no uso de opções está fortemente associado a um proxy para os custos contábeis. Existem poucas evidências de que o declínio no uso de opções após a mudança contábil resulte em políticas de investimento e financeiras menos arriscadas. Classificação JEL Palavras-chave Compensação Incentivos Tomada de riscos Governança corporativa FAS 123R Agradecemos a Hank Bessembinder, Alex Edmans, Todd Gormley, Narayan Naik e Michael Roberts por comentários úteis. Agradecemos também aos participantes da Conferência Europeia de Inverno de 2017 e participantes do seminário na Universidade de Chicago, na Escola Norueguesa de Economia e Administração de Empresas, na Universidade Tecnológica de Nanyang, na Universidade Estadual da Pensilvânia, na Universidade de Tulane, na Korea Business School e na Wharton School na Universidade Da Pensilvânia. Autor correspondente. Tel. 1 801 860 0968 fax: 1 801 581 3956. Cópia de copyright 2017 Elsevier B. V. Todos os direitos reservados.